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Enviado por Fernando Flores el Vie, 2005-06-24 15:28 Nuestro mayor peligro radica en que los éxitos del pasado -incluidos los TLC- se transformen en una inercia que nos haga perder tiempo y energía.Por Fernando Flores. Senador2 de Enero de 2004La producción de Chile es un 0,28% de la economía mundial; por lo tanto, no puede imponer estrategias como las de India, China o Estados Unidos. Nuestro destino pasa necesariamente por ser un país de nichos, es decir, un país que sepa hacer y haga efectivamente, algunas cosas muy bien; que incorpore competencias específicas a los mercados mundiales.Esto requiere articular una inflexión estratégica, imaginar e inventar un futuro asumiendo nuestras limitaciones: somos un país chico; por decisión política no disponemos de un Estado poderoso, capaz de imponer una política industrial; y nuestra mayor dificultad será
manejar las incertidumbres.En los albores del siglo XXI estamos ante una realidad muy distinta a la de los años '90: China emerge como un enorme poder económico manufacturero, reacondicionando toda la economía de Asia y sus "tigres"; regiones de India aparecen como líderes en software y en servicios, una de las fuentes de mayor crecimiento de la economía mundial; Estados Unidos centra sus relaciones en su propia seguridad y hegemonía; la revolución del ciberespacio continuará afectando todas las actividades humanas; surgen nuevas ofertas de commodities en la energía y los minerales; Al Qaeda simboliza que el choque de las civilizaciones no es un mero desvarío del profesor Huntington.Nuestro mayor peligro radica en que los éxitos del pasado -incluidos los TLC- se transformen en una inercia que nos haga perder tiempo y energía, o que los chilenos hagamos de la educación nuestra única fuente de esperanza, de recriminación y, también, de excusa.Es interesante ver cómo se las arreglan las compañías exitosas, que viven en la incertidumbre y en la permanente innovación que promueven. Me detendré en el caso de Intel, que nació en 1968 y se ha convertido en una de las empresas más importantes del mundo.Actualmente tiene ventas sobre US$30 mil millones, más del 40% de nuestro PGB; gasta US$4 mil millones en investigación y desarrollo e invierte US$ 4.700 millones en capital manufacturero.Desde la realidad chilena Intel nos aparece con el resplandor innegable del éxito, y no dudamos en creer que su conducción ha estado en manos de gente excepcional. Sin embargo, en el año 1984 esta compañía sufrió una fuerte crisis de existencia: su negocio de semiconductores y de memorias comenzó a decaer vertiginosamente debido a la competencia japonesa.Felizmente, y no gracias a una estrategia, sino al hecho que al dar cabida a clientes marginales que le solicitaban un set de productos para una calculadora, que nunca se fabricó, la empresa inventó el microprocesador. A Intel le tomó tiempo aceptar que esto le abría un camino nuevo, pero a partir de ella, en 1985, inició una era de éxito y de desarrollo inmenso: gracias a los computadores personales se convirtió en la compañía líder de los microprocesadores.Con esta apretada síntesis quiero poner de manifiesto lo siguiente: en el mundo de las innovaciones tecnológicas el peligro capital es la inercia de pensar que el nicho que tenemos está abierto para siempre y carecer, por lo tanto, de innovaciones que dependen -a su vez- de prácticas y de clientes marginales; lo nefasto que puede
ser no darse cuenta que se evoluciona en un medio que, en sí mismo, es como un nicho ecológico inicial; o de la importancia de negarse a procesos de discusión franca e intenso debate que permitan alcanzar la resolución emocional que exige que, en un cierto momento, se cierren áreas, anteriores fuentes de éxito y de orgullo, y se invierta con resolución en un nuevo futuro.Luego, esta reflexión sobre Intel ilustra que el cambio histórico requiere momentos de foco y concentración, que luego generan el peligro de las innovaciones autocomplacientes. El contexto siempre cambia y se requiere, por eso, de inflexiones estratégicas que surgen normalmente de prácticas marginales donde la innovación se incuba.La estrategia no es un documento, sino un proceso conversacional en el que se reconcilia la tensión entre continuidad y cambio. La estrategia es una conversación destinada a producir alerta, que se orienta a reconocer, con la premura necesaria, que el mundo está cambiando y que Chile también necesita cambiar.El liderazgo estratégico es el que organiza esta conversación. Pero, la estrategia no es una panacea y tampoco es un recurso para evitar errores. En el mismo ejemplo, Intel dejó pasar dos grandes oportunidades: convertirse en un productor de PCs, por la incapacidad de interpretar oportunamente ese fenómeno; y no comprar CISCO cuando era posible, lo que le habría dado un potencial despliegue estratégico distinto. Este no es un juicio personal, sino las confesiones hechas por sus propios líderes al profesor Burgerman, de Stanford.Mi convicción es que si no nos enfocamos hacia algo nuevo y distinto a aquello que hemos hecho bien en los últimos 15 años, corremos el riesgo de afectar nuestra oportunidad de desarrollo.
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